El ego empresarial es una de las principales causas del estancamiento organizacional, aunque suele pasar desapercibido porque se disfraza de seguridad, experiencia y supuesta excelencia. Muchas empresas no fracasan por falta de talento o recursos, sino por el exceso de ego que impide escuchar, aprender y adaptarse a un entorno que exige cambio constante.
Frases como “siempre lo hemos hecho así” o “no necesitamos ayuda” reflejan una mentalidad cerrada que bloquea tres pilares fundamentales del crecimiento: humildad, colaboración e innovación. Cuando una organización cree que ya lo sabe todo, deja de cuestionarse, y donde no hay cuestionamiento, la creatividad muere.
Investigaciones sobre liderazgo humilde muestran justo lo contrario: cuando los líderes reconocen sus límites, piden feedback y dan crédito a otros, aumentan el compromiso y la capacidad innovadora de los equipos.
El ego empresarial no es solo “un jefe con carácter fuerte”. Es un conjunto de creencias y comportamientos que colocan la necesidad de tener la razón por encima de la necesidad de aprender.
Suele manifestarse así:
Uno de sus mayores peligros es su capacidad de autoengaño: la empresa construye una narrativa de grandeza que no siempre coincide con la realidad de los clientes, de los resultados o de la motivación interna. Esto se vuelve especialmente crítico cuando, a pesar de los indicadores, se mantiene el discurso de “aquí todo va bien”.
En la literatura sobre hubris corporativo se han documentado numerosos casos de empresas que crecieron rápido, se creyeron invencibles y terminaron colapsando precisamente por esa ceguera.
No siempre es evidente reconocer el ego empresarial desde dentro. Pero hay síntomas que se repiten.
Cuando no hay seguridad psicológica –la sensación compartida de que es seguro hablar, preguntar o admitir errores–, los equipos dejan de aprender aunque sigan produciendo.
Si varios de estos puntos resuenan, probablemente el problema no está solo en procesos o estructuras, sino en el ego organizacional que los sostiene.
El ego empresarial tiene un costo directo en el negocio:
En contraste, estudios sobre liderazgo humilde muestran que, cuando los líderes reconocen errores, piden aportaciones y comparten el mérito, aumenta la participación y la conducta innovadora de los colaboradores.
Algo similar ocurre con la seguridad psicológica: equipos donde se permite el error y la pregunta abierta tienden a aprender más rápido, coordinarse mejor y adaptarse a entornos cambiantes.
En resumen: el ego da una sensación de control en el corto plazo, pero erosiona la capacidad de aprendizaje en el largo plazo.
Puedes hacerte algunas preguntas incómodas:
Si la respuesta honesta es que las críticas incomodan, que el debate se evita o que el liderazgo rara vez cambia de opinión, probablemente el ego está ganando terreno.
La transformación no empieza con un eslogan, sino con prácticas concretas.
Pasar de “aquí siempre ha funcionado así” a “¿qué ya no está funcionando tan bien como antes?” parece un matiz, pero cambia el tipo de conversación.
Algunas preguntas que abren el juego:
El liderazgo marca el tono: si un director formula estas preguntas y escucha de verdad, el equipo empieza a creer que dar feedback no es peligroso.
No basta con decir “pueden opinar”. Hay que diseñar espacios y reglas claras:
La seguridad psicológica no es un concepto blando: está relacionada con mejor desempeño e innovaciones más frecuentes en los equipos.
Si el comité no reconoce errores, el resto tampoco lo hará. Liderar sin ego implica:
La evidencia es cada vez más clara: líderes humildes tienden a crear culturas más colaborativas, con mayor bienestar y mejor desempeño.
El ego se alimenta de indicadores de corto plazo. Para desmontarlo, conviene ampliar el tablero:
Medir aprendizaje, innovación y bienestar del equipo ayuda a pasar de una filosofía rígida y conductista a una cultura de crecimiento consciente.
Hay conversaciones sobre ego que es casi imposible tener en la sala de juntas. Por eso, cada vez más empresas llevan a sus equipos de liderazgo a retiros empresariales en la naturaleza donde se combinan retos vivenciales, reflexión guiada y trabajo estratégico.
En espacios como los programas corporativos de Camp Santa Úrsula:
Un retiro bien diseñado no busca “señalar culpables”, sino hacer visible lo invisible y abrir conversaciones que en la oficina no se dan. Si quieres explorar cómo se estructuran este tipo de experiencias, puedes revisar los programas de experiencias corporativas y las áreas y formatos para empresas.
La idea no es combatir el ego con más ego, sino ofrecer un contexto donde la humildad, la escucha y la colaboración se vuelvan prácticas observables.
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